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作者:佚名 文章来源:局总部 点击数: 更新时间:2019-03-13 11:24:07

1. 问:什么叫“三化融合”?具体内容是什么?

答:自2003年以来,局坚持每一年确定一个工作主题,“三化融合”是2013年的工作主题。

 “三化”是指:标准化运行、信息化驱动、精细化管理。

 “三化融合”是指:坚持“标准化是信息化、精细化的基础,信息化是标准化、精细化的工具,精细化是标准化、信息化的目标”,不断提高标准化、信息化、精细化等“三化”工作的融合度与一致性。

全局应统一思想、上下同欲,贯彻落实“三化融合”工作主题,各部门各单位推进“三化”重在要“融”,标准化、信息化、精细化要融会贯通,实现无缝连接;各级领导广大员工落实“三化”重在要“合”,形成合力,促进管理升级。

2.问:“三化融合”提出的背景是什么?需要解决什么问题?

答:自2003年以来,局连续十年实现了持续发展、快速发展、加速发展、科学发展,将一个“老五局”建设成了一个“新五局”。站在新的起点上,五局进入到一个“85度增长曲线”再延伸、“中建五局现象”再发力、建设“全新五局”再启航的阶段,按照“1559”的总体发展思路,要将一个“新五局”建设成一个“全新五局”。在这样一个大背景下,2013年提出“三化融合”的工作主题,主要基于以下四点思考。

一是基于战略管控的思考。企业持续成功有五要素,即价值观、战略、机制、执行力、资源。从五局的发展实践看,“战略主导、文化先行”所产生的关键作用有目共睹。但随着企业规模快速扩张,十年合同额增长46倍达到1026亿元,营业额额增长19倍达到509亿元,利润总额增长812倍,一年的利润总额相当于十年前的营业收入,此时如何克服“成长期”的烦恼、规避扩张时的风险(市场风险、履约风险、成本风险、创新风险、资金风险、政治风险)?加强管控,无疑是关键。所以,鲁董事长在局第十期领导干部学习班上提出“三化”深度推进,要求将标准化、信息化、精细化共同整体推进,并做到知行合一,其实质和“三化融合”是一致的,目的就是要将我们的管理再强化、执行力再提高。

二是基于发展路径的选择。建设“全新五局”的既定路径是转型升级,就是要通过经营结构、发展方式、商业模式等三个转型,实现产业、管理、素质、文化等四个升级。管理升级就是四个升级之一,“三化融合”是管理升级的题中应有之义。

三是基于持续改进的方法。局坚持的一年一个工作主题,目的是解决企业管理中的短板。五局10年来的战略实施分三步走,三年一个小循环,每一个阶段都是从强化管理开始,落脚于结构调整。2004年的“管理效益年”、2006年的“品质提升年”、2009年的“精细管理年”,包括去年的“标化管理年”及今年的“三化融合年”,都是在强调管理,但内涵和要求不一样,体现了渐次提升、持续改进、追求卓越。

四是基于管理工作深化升级的需要。局2003年即提出并一以贯之的区域化经营、专业化发展、精细化管理等“三化”方针,“十二五”期间将其进一步丰富为区域化、专业化、精细化、标准化、信息化、国际化、科技产业化等“七化”方针,既是审时度势,更是一次对管理的深化升华。十年来,全局在“区域化”上进行了11次整合,消灭了“同城竞争”;在“专业化”上进行了10次整合,成型了房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资三大业务板块;在“精细化”上,践行项目成本管理方圆图;在“标准化”上,编制了中建五局运营管控标准化丛书;在“信息化”上,建成了适应五局局情的集团管理信息化集成系统;在“国际化”上,五局海外业务的规模和利润在中建系统中均排名第一;在“科技产业化”上,发展“四有科技”,即“有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技”。应该说,五局的“七化”是在扎扎实实地做,并且有目标、有路径、有方法、有效果。正因为我们在标准化、信息化、精细化上已做了大量的基础性工作,所以2013年的工作主题用“三化融合”,其关键词是“融合”,“三化”是手段、“融合”是目的,“三化”是基础,“融合”是深华。既要坚持不懈地推进标准化、信息化、精细化,更要推进“三化”之间的水乳交融、严丝合缝,做到“三化”融合,实现“三化”升级,发挥好管理的协同效应。

3、问:企业、项目层面“三化融合”的着力点是否相同?局、公司、项目、各业务板块、业务线条的着力点各在哪里?

答:“三化融合”是局2013年的工作主题,全局各级各部门,横向到边、纵向到底、不留空白、覆盖到位,全局广大职工要自觉贯彻落实“三化融合”,不找借口、不打折扣。各业务板块、各工作线条,可结合实际,找准各自在“三化融合”中的关键点和薄弱环节,作出特色创出成效。

4、问:“三化融合”的前提条件是什么?具体的实施方法、内容、步骤是怎么样的?

答:“三化融合”的前提条件,或者说实施的方法和步骤,可概括为“四化”,即:管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化。

五局在“管理标准化”上,历经3年努力,已编制发布了合计500万字的局运营管控标准化丛书,其中工作标准类38本,各级各部门要在工作中自觉学习标准、运用标准、做成标准,使标准化成为我们的一种工作习惯。在“标准表单化”上,就是要将标化丛书读“薄”,将管理工作标准化的要求“化”为表单,变成计算机可识别的语言,为目前正在推进的信息化与标准化实现“无缝连接”创造条件。在“表单信息化”上,就是要通过信息化的手段,固化并拓展标准化的成果。在“信息集约化”上,就是要通过建成基于集团管控的信息化集成系统,提高对各类信息的“处理率”和“分辨率”,实现管理“零距离”,并倒逼精细化管理再上新台阶。

5、问:如何解决“标准化”、“信息化”、“精细化”上面热、中间冷、基层不温不火的现状?

答:“三化融合”要收到预期效果,各级领导和广大员工首先要做到,对“三化融合”真信、真学、真用,既不能赶时髦、搞形式、“一阵风”,也不能“大忽隆”、“上下一般粗”。其次要用好考核“指挥棒”,局生产技术线、合约经济线、党群文化线等“三线检查”,应该围绕“三化融合”这一主题开展,抓两头促中间。

6、问:党群部门如何抓好“三化融合”工作?

答:一是认真学习、深刻领会局2013年工作报告和党委工作报告精神,尤其是关于“三化融合”的论述,理解其实质,把握其关键,掌握其路径;二是结合局和所在单位的工作主题和重点工作进行大力宣贯,积极推进;三是抓好党群工作自身的“三化融合”工作。

7、问:“信息化”如何支撑“标准化”、“精细化”? 

答:信息化是标准化、精细化的工具。借助信息化这门技术将工具建设好,就五局而言就是要建成管理信息化集成系统,包括十大运行系统(集团门户、协同平台、档案管理、市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金、电子商务、数控中心)和两大支撑系统(综合项目管理系统和投资项目管理系统),并促进各系统的常态化应用,支撑各项工作的标准化、精细化。

2013年信息化建设的具体目标“1131”,即:年内实现100个项目常态化应用业务财务一体化;年内实现100个项目接入局数控中心,实现总部与项目“零距离”管理;年内实现300个项目常态应用综合项目管理系统;年内完成局管理信息化集成系统第三方的1个整体验收。

8、问:为保障业务财务一体化顺利实施,局有哪些措施?

答:首先是加强领导。局成立了以鲁贵卿董事长为组长,谭立新、周湘、黄刚、郑金安为副组长,信息、合约、生产等部门负责人为组员的工作领导小组,负责业务财务一体化的组织领导和各业务部门的工作协调,同时财务部安排专人负责督促指导各单位开展业务财务一体化工作,各单位财务也将配备专人负责此项工作。

二是制定详细的实施步骤。为了让各单位逐步适应、熟悉应用业务财务一体化平台,又不影响目前使用的财务核算平台,局决定分步推进,上半年在各单位选择二三个项目进行试点推进,全局约选定2030个项目进行试点,下半年条件成熟后再选定一些项目实施业务财务一体化,确保上线项目达到100个以上。

三是提供一定的技术支撑。为了顺利推进业务财务一体化,财务部已将财务日常核算、各种分析、辅助用表通过表单化,实现了规范化、标准化、全局统一化,为实现业务财务一体化起到了技术支撑作用,同时局信息化系统已经具备了实施业务财务一体化的基础。

四是完善考核评价。局将在4月初对首批确定的业务财务一体化试点项目人员进行培训,定期对试点项目进行检查指导,在7月组织验收考核评比,对不符合要求的项目,将在全局进行通报,直接责任人及所在单位财务负责人本年度不得评优。

9、问:“三化融合”在施工和地产投资领域的贯彻落实是否应有区别?地产投资板块侧重点在哪?                 

答:三化融合”在施工和地产投资领域的贯彻落实所遵循的宗旨是一致的,即“以标准化为基础、以信息化为手段、以精细化为目标”,但房地产与投资作为局三大业务板块之一,其管理模式与管控重点与局传统施工业务是有较大区别的,因此在 “三化融合”的具体落实过程中,应结合房地产与投资业务的特点,以“房地产项目成本管理方圆图”的有效推进为抓手,强化四大支撑(即定位、进度、品质、资金)的成本属性,把握好项目开发的“地点、时点、卖点”,坚定不移地落实“一个中心、四个基本点”,即以销售为中心,抓好进度、质量、成本、回款四个基本点,从而推动地产投资业务的管理升级。

在标准化方面,应尽快梳理各业务线的标化流程,为适时启动地产业务管理手册的编制奠定好基础,提升管理复制能力,确保标化管理在地产投资板块落地;在信息化工作方面,应优化管理手段,顺应管理要求,新建成本与计划等专业管理信息平台,逐步完成协同办公平台与营销、成本、计划等专业管理平台的对接,加快投资地产项目管理系统落地;在精细化工作方面,应加大产品定位、营销管理、设计管理、开发进度、成本管理和资金管理的管理深度,坚持“以客户为中心、以市场为中心”,提升行业竞争能力。

    10、问:要做好“三化融合”,局标准化管理手册是否应考虑地产特色,尤其是地产专业线条,如设计、营销、物业管理等业务的特点? 

答:标准化管理是“三化融合”的基础,局现有标准化管理手册中已有日常管理制度涉及地产管理业务,但针对地产各专业线条的标准化管理尚未覆盖。下一步应结合地产业务的特色,对各专业线条进行梳理,完善标准化管理,提升标化复制能力,以适应地产规模化发展的需求,实现五局的百亿地产梦。

11、问:“三化融合”中的“精细化”怎么做?

答:精细化管理,就是要将五局在十年跨越式发展实践中形成的“都江堰三角法则”、“项目成本管理方圆图”、市场营销“三项制度”与“三层建设”、商务合约“三大纪律八项注意”、财务资金“分资制”管理、施工生产“四项基本制度”、发展“四有科技”、质量管理“六查五防”、“信・和”主流文化等杏彩手机版官网首页,融会贯通地用于管理工作实践,力求将其“渗透到肌体中、融化进血液里、落实在行动上”,不断提升管理的精细化水平,不断提高项目的毛利率、企业的收入利润率。

12、问:如何有效宣贯“三化融合”,使员工及时准确地理解“三化融合”的内涵和意义,使广大员工真学、真用、真做  

答:理解“三化”的内涵和意义,是真学、真用、真做的前提。主要宣贯措施包括组织培训学习、专题座谈、征文比赛、报刊网宣传及答疑、现场调研讲评、选树示范项目和典型人物,以及推出相关成果等,要求各公司、分公司和项目部要综合应用上述手段,确保员工真知、真行。

    13、问:“三化融合”落实到投资管理公司,对投资业务线条的具体要求是什么?仰天湖项目如何实现“三化融合”?                                

答:投资管理公司应在局信息化建设总体安排下,充分发挥业务优势,继续推进商业模式创新,增强标准化、信息化的可拓展性。根据信息化工作成果要求,按照具体工作部署时间表,稳妥快速地推进投资项目管理系统的建设,上半年要选择一个项目上线,实现本功能模块的整体试运行。

仰天湖项目的“三化融合”由投资公司集中统筹,积极推进。在局管理信息化集成系统的框架下,局层面集中建立起覆盖一级开发、招商引资(业主管理)、二级开发的投资项目管理信息化基础设施。投资公司负责业务的标准制度化,仰天湖公司要积极落实公司层面的信息化管理要求,同时大力拓展思路,创新工作,待条件成熟后部署相关系统,推进仰天湖项目“三化融合”落地。

14、问:如何加强“三化融合”示范项目建设?如何发挥示范项目的示范作用?                       

答:要实现“三化融合”,“管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化”是支撑。局从单一专业的示范项目创建,发展到2012年的涵盖生产技术、商务合约、党群文化的综合性标化示范项目的创建,不论是在创建标准还是检查内容,始终坚持以局运营管控标准化系列丛书的工作流程、管理流程为依据,以局运营管控标准化系列丛书的管理表单为基准,在NC系统和协同平台中的表单、审批流程等均要求符合局运营管控标准化系列丛书的规定要求,确保标准化的要求与管理表单、信息化都在同一平台运行,确保管理与检查都与标准化高度统一,使标化示范项目成为“三化融合”的标杆。

要将“三化融合”的要求落实到项目现场管理,一定要坚持标杆引路、抓两头带中间、注重实际效果、确保持续改进的工作思路。局每半年更新示范项目名册,目的就是要在创建好前半年标化示范项目的前提下,让标化示范项目更好地起到示范作用,让标化管理能够在更大的范围内得到复制,以缓解各单位普遍存在的管理人才不足、管理能力不强、管理水平参差不齐的状况,从而达到持续改进的目的。

15、问:推进“三化融合”,如何重点提升总承包管理能力?

答:“三化融合”是提升总承包管理能力的有效手段,总承包管理能力的提升是“三化”落地的必然结果。总承包管理的提升是一个系统工程,要求我们在项目管理过程的方方面面都必须具备全面、系统、有效的管控能力。标准化管理使得我们能够责任明确、流程清晰、策划及时、工作有序、考核到位;信息化手段保证我们能够提高效率、及时反应、掌控全面、数据准确;精细化管理确保我们提高效益、有效工作、把握全程、保障品质。只要我们真正认识到“三化融合”的重要意义,真正将“三化”工作融入、扎根于项目管理的全过程,三化的各项要求能够在管理过程中得到真正落实,必然会使得规范化管理渗透到内部管理的方方面面,必然会使得规范化管理延伸到包括分包、业主等相关方管理的各个环节,必然会使我们的系统管理能力得到全面提升,那么企业的总承包管理能力势必也会得到同步提升。

16.问:作为海外公司,管控环境不一样,如何做好“三化融合”工作?                                     

答:五局海外机构要认真贯彻执行局《海外业务管理手册》,各海外项目部要真学、真用、真做,进一步推进项目管控标准化。要用好“项目成本管理方圆图”这一工具,从项目的前期策划到资源配置及组织施工等各程序进行合理的规划,提升海外项目管控的精细化水平。当然,由于受海外网络条件制约,五局海外工作信息化一直相对滞后,但是局将一步步把海外项目管控纳入局信息化管理系统,不断提高信息化水平。在客观面对实际情况的基础上,要真正把局的“三化融合”精神落到实处,这不仅仅靠局层面采取有效措施,还必须依靠海外员工的共同努力,团结拼搏,攻坚克难,创造性开展工作。

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