//
三化融合 您现在的位置: 网站首页 >> 专题栏目 >> 专栏专题 >> 三化融合 >> 正文
杏彩平台网页登入官网首页
作者:局合约法… 文章来源:局总部 点击数: 更新时间:2019-07-24 10:59:58

 

杏彩平台网页登入官网首页

 

――对两个项目临电设施投入的对比分析

 

编者按:这篇文章是局合约法务部在对全局各单位项目临时设施投入与周转材料成本费用进行统计分析,并对河南公司进行重点帮扶过程中,提交的一份调研报告。局鲁董事长批示:这份调研材料很好。工作深入、分析透彻,发人深思,指导性强。请办公室发文转发至各单位,认真学习,深入思考,扎实工作,提升管理水平。

 

今年4-5月份,借助在全局商务合约线条实施的“晒成本”管理方法,我们对全局各单位的项目临时设施投入与周转材料成本费用进行了一次统计比较。我们对一些在建和即将开工的项目的策划、相关成本费用进行了比较深入的分析和探讨。基于这两项工作的数据基础,我们对当前公司与项目在管理中落实“三化融合”的工作组织了几次研讨。特别是两级管理者务必根据本单位管理现状,进一步领会“方圆图”管理理念,建立健全法人管项目的机制,系统、主动地推进项目具体管理方法层面的标准化、精细化,感觉还很有必要强调,借以引起相关公司主要领导的重视。

为方便起见,并能有较好的对比度,在此以两个不同公司的项目临电设施投入为例予以阐述。

 

两个项目的基本情况:

序号

基本情况项

甲公司A项目

乙公司B项目

1

合同造价

3.78亿

5.00亿

 

其中:土建造价

2.19亿

4.56亿

2

合同工期

284

单体最长393

3

建筑面积

23万平米

39.5万平米

 

其中:地下室

1960平米

6.2万平米

4

建筑物主要业态

商业卖场

商铺、学校、住宅

5

投入管理人员数

39

35

6

投入主要机械设备

 

 

 

塔吊

16

15

 

砼输送泵

2

8

 

人货电梯、提升机

0

20

 

龙门吊

40

0

7

现场加工棚设置

16

22

项目策划临时设施总投入

609万元

437万元

 

两个项目的主要临电设施投入:

设施名称

单位

甲公司A项目

乙公司B项目

数量

平均单价

合价

数量

平均单价

合价

配电箱(小计)

对外购买

767800.00

向公司租赁

240326.00

总配电箱

19

12010

228200.00

8

4268

34144.00

一级配电箱

16

4100

65600.00

15

1397

20952.00

二级配电箱

80

4100

328000.00

140

1164

162960.00

大型设备箱

16

3400

54400.00

20

776

15520.00

小型设备箱

40

2290

91600.00

15

450

6750.00

电缆(小计)

对外购买

2204607.00

租赁/购买

542240.00

φ50以上电缆

m

6650

208.80

1388527.00

11300

37.35

422040.00

φ35以下电缆

m

7200

113.34

816080.00

8300

14.48

120200.00

 

 

 

 

2972407.00

 

 

782566.00

 

基于上表对两个项目的数据统计对比,并对两个项目所在公司的相关管理制度建立与执行情况调研考察,我们认为,目前管理相对落后的公司在标准化与精细化的融合落实上,还有很大的提升空间。

1、“三化融合”源于落实“法人管项目”

对比两个项目在配电箱的投入,B项目的使用平均单价相对比A项目要低2/3左右。主要原因是什么呢?是因为B项目的配电箱由公司统一采购制作,按5年摊销折合成日租金提供给项目使用,公司发挥了集中采购与周转管理的职能。而A项目所在的公司则没有有效履行这一“法人管项目”的职能,该项目几乎所有配电箱为新购买。而考察A项目所在公司以往对项目周转物资的管理,发现以往项目投入的同类可周转物资很少有受公司有效管控而进行周转的,也就是说,每个项目的类似投入一般会全额形成项目最终成本。因此,在A项目一个配电箱要支出4000元左右的成本,而在B项目只需1000元左右。

公司层面在集中采购与周转管理职能的发挥,使两个项目的成本投入形成巨大反差。在这方面,B项目所在公司组织机电、技术、安全、物资等不同线条的专业人员,对本单位常用15种配电箱的制作进行了标准化,不但便于公司实施集中采购,更便于不同项目间的周转使用。且此做法涵盖至50mm以上大电缆、活动板房、加工棚、卸料平台与大门、岗亭、防护门、灯架、箱架、推车、焊机笼等各类可周转物资。标准化基础与精细化目的在这里相得益彰。

另外,考察两个项目所在公司对这两个项目的策划管理,也发现A项目的投入策划是不受控的,是没有体现公司主导的要求的,公司层面的管理者对项目超常的费用数据既没有应有的管理敏感性,也不对其进行应该的统计分析和提供专业性的审核建议,只是把法人管项目的责任落到了流程性的签字形式上!而B项目的策划则反复有多次修改版,其中临时设施经过了专项策划和审批。

所以,如何“念全、念准、念透”标准化,落实“方圆图”要求的“法人管项目”理念(《项目成本管理方圆图》P910)要求,我们有些公司领会还是不到位的,以为与项目签个“项目管理目标责任书”就完事了。其实,诸如“三集中管理”、“公司主导项目策划”、“划分三个效益”、“分包合同与结算管控”、“分资制管理”等都是法人管项目的具体方法和要求。需要各公司管理者务必认真领会与执行,公司一定要站在法人层面有组织地深化局标准化管理要求,从具体的、项目层面的管理方法、措施上夯实标准化基础,实现精细化目标。

没有“法人管项目”的理念,显然难以做好标准化的具体落实工作;没有标准化的基础,“法人管项目”则无法具体落地到项目管理上。我们理解这两者是相辅相成、互为支撑的关系。切实落实了法人管项目的理念,就是“念全、念准、念透”了标准化的相关要求,才能有效地推进了“三化融合”!

2、“三化融合”在于坚持“项目管理以成本管理为主线”

对比前表两个项目的临电设施投入,我们还会发现两个明显差别。一是A项目配电箱较B项目有明显“高配”(价格4000元以上的)现象,二是B项目的电缆平均价格只有A项目的1/71/6。第一个差别大体两个直接原因:或是物品的规格、品牌超过通常标准,或是物品采购价格偏高;第二个差别的直接原因,除开A项目本身采购价格偏高和B项目部分主电缆是公司租赁周转外,主要原因是两个项目使用的电缆材质不同。A项目全部是铜芯材质,而B项目绝大部分是铝芯材质,此两种材质的电缆市场价相差一般在75%以上,且铝芯线被偷盗的机率远小于铜芯线。

问题是,为什么要高配呢?为什么不使用既合规又便宜、被埋损偷窃了也损失不大的铝芯线呢?我们觉得策划过程中的具体经办人的专业技术能力还只是次要原因,关键是公司和项目没有“项目管理以成本管理为主线”的思路和意识!管理者在实施项目具体管理过程时脑子里没有时刻挂着成本这根弦!

站在成本管理的角度,“以成本管理为主线”的思路和意识就是每个项目管理者时时处处都要考虑:投入还能不能更少?某项支出目标额还能不能再往下?但是有些公司的确很少有人有这样的意识,也形成了一定的管理惰性,没有用心地去思考自己项目的成本管控应该从哪些方面着手改进。每个项目无意识地复制着以往项目错误的“标准化”,甚至抱着只要指标不比前面的项目高去太多就行的思想。――实则是无标准化、自由化,更谈何精细化!

没有以成本管理为主线的意识,总是敞开口子来花钱,显然是不能说实现了管理精细化的!而且是与“三化融合”背道而驰的!

因此,“方圆图”强调的“项目管理以成本管理为主线”的理念(《项目成本管理方圆图》P1112)反复说明大成本、全员成本管理要求。公司、项目必须坚持推进岗位成本责任制,提升全员成本意识,促进每个管理人员主动提升自身专业素质能力和主动降低成本的敏感性。同时,必须有意识地组织好施工技术、商务、物资、财务等各线条相关专业人员的协同作战,有针对性地分析所属项目成本投入现状,找出问题所在。特别是对当前各公司与项目之间管控水平差异大、能短时间见效的临时设施投入与周转管理、周转材投入、机械设施投入、项目管理费用等,亟需两级管理者时时处处强化“项目管理以成本管理为主线”的要求,公司层面主导,两级管理者齐抓,形成本单位、本地区、本项目适用的成本投入方案,并尽量提炼为本单位在项目实施层面的管理标准细则,进而以此为基础,以新开项目为载体逐步提高精细化水平。

 

今年是局的“三化融合”年,要求全局各单位在“念全、念准、念透”标准化的基础上,借助信息化应用工具,尽早达到精细化管理的要求。但通过全局“晒成本”的数据和对河南公司管理帮扶的情况来看,我们的标准化基础的确还需要进一步地、大力地夯实。本次选取两个在项目临建设施投入上反差巨大的项目进行对比,目的是引起全局各线条的管理者予以关注。希望所有单位和员工能从中举一反三,思考本人、本单位的成本管理现状,同时借助信息化应用推进,切实执行好鲁董事长在多个场合提出的“成本方圆图不能忘”的要求,围绕“三化融合”主题要求,真正把局的标准化念透彻,在精细化上见成效。(局合约法务部)

 

 扫一扫微信公众号